En ce qui concerne la dynamique de l’entreprise du XXᵉ siècle, elle est comme un PC de son époque : ses composants fonctionnent séparément comme des programmes informatiques distincts. Pour faire quoi que ce soit, il faut fermer un programme et en ouvrir un autre. Les programmes n’interagissaient pas bien entre eux. La structure même du système empêche de faire quoi que ce soit. De même, les silos d’une entreprise du XXᵉ siècle sont souvent en concurrence les uns avec les autres. Comme l’explique l’ancien général Stan McChrystal dans son livre « Team of Teams ». Il y avait « des définitions très provinciales de l’objectif : mener à bien une mission ou terminer l’analyse des renseignements, plutôt que [gagner] ». Pour chaque unité, la pièce de la guerre qui comptait vraiment était celle qui se trouvait dans sa boîte sur l’organigramme ; elles menaient leurs propres combats dans leurs propres silos. La spécialisation qui permettait une efficacité à couper le souffle est devenue un handicap face à l’imprévisibilité du monde réel ». En revanche, la dynamique d’une entreprise agile ressemble aux applications d’un IPhone. Les applications interagissent facilement les unes avec les autres grâce à des interfaces prédéfinies. Les applications sont « toujours actives » et interagissent presque immédiatement. Dans une organisation agile, les barrières artificielles entre les différentes parties de l’organisation sont éliminées. L’entreprise fonctionne comme un réseau, où les idées et les informations peuvent circuler de haut en bas ou horizontalement selon les besoins, et pas seulement de haut en bas. Au lieu que les équipes et les unités soient en désaccord les unes avec les autres, l’entreprise devient un ensemble d’équipes qui interagissent et collaborent avec d’autres équipes avec la même connectivité, interaction et passion qu’au sein de leur propre petite équipe. Par conséquent, une fois que le directeur accepte la nouvelle façon de faire, la pression exercée sur lui est beaucoup moins forte. Une métaphore peu utile : l’organisation en tant que machine En même temps, il faut éviter les métaphores inutiles. Dans le langage du management du XXᵉ siècle, les travailleurs ont été transformés en « ressources humaines » : des choses, pas des personnes. Harold Geneen, le PDG d’ITT, a exprimé cette idée de manière très concrète en 1965 : « Le but de la gestion est de rendre les individus aussi prévisibles et contrôlables que les biens d’équipement dont ils sont responsables ». L’idéal était que l’entreprise elle-même fonctionne comme une machine. Le nouveau livre de Roger Martin, When More Is Not Better (HBRP, septembre 2020), explique pourquoi cela ne fonctionne pas dans le monde de 2020 qui est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu. « Au moment où nous décidons de ce qu’il faut faire, il est tout à fait possible, voire probable, que le système ait changé d’une manière qui rend notre décision obsolète au moment où elle est appliquée. Et lorsque nous aurons compris cela, le système aura de nouveau changé. En raison de cette adaptabilité, notre principe de conception doit être d’équilibrer le désir de perfection et la volonté d’amélioration ».