En ce qui concerne l’architecture du travail, l’agilité des entreprises implique un passage de la bureaucratie – c’est-à-dire des personnes qui remplissent des rôles et rendent compte à leurs supérieurs – à un mode de fonctionnement qui fait appel à tous les talents du personnel, souvent par le biais de petites équipes auto-organisées travaillant selon des cycles courts. Ce changement est similaire, à certains égards, à la différence entre le football américain et le basket-ball. L’entreprise du XXe siècle est en quelque sorte comme une équipe de football américain, qui, dans la NFL, est étroitement contrôlée par un « entraîneur » qui prend toutes les décisions concernant la stratégie, les joueurs, la manière dont ils jouent et les jeux spécifiques qu’ils réalisent. En fait, le jeu est arrêté toutes les quelques secondes pour permettre de communiquer ces décisions du haut vers le bas aux joueurs. En revanche, une société agile ressemble davantage à une équipe de basket-ball dans laquelle les joueurs jouent en tant que sous-équipes (attaque et défense) au sein d’une équipe globale. L’entraîneur est un véritable coach et reste en dehors du terrain de jeu. Les décisions sur la façon de jouer et les mouvements spécifiques à effectuer sont de la responsabilité des joueurs. Cela entraîne une différence très importante dans le temps de jeu réel. Au basket-ball, un match de deux heures comporte au moins 60 minutes de temps de jeu. En revanche, un match de football américain NFL de trois heures ne dure que 11 minutes. Ce phénomène ressemble beaucoup à la différence entre bureaucratie et agilité. Dans une bureaucratie, souvent plus de 50 % du temps est consacré à rendre compte du travail qui a été fait, qui est actuellement fait ou qui sera fait à l’avenir, plutôt qu’à faire réellement un travail qui apporte une valeur ajoutée à un client donné. En revanche, dans les entreprises agiles, la plupart des équipes ont une ligne de vue claire sur le client ; tout travail qui n’apporte pas de valeur ajoutée à un client est discutable. En conséquence, le gaspillage réel est systématiquement éliminé. Cela illustre également comment des mots identiques peuvent avoir des significations radicalement différentes. Par exemple, « coach » signifie quelque chose de radicalement différent. Dans le football, un entraîneur est en fait un coach qui reste sur la touche et laisse les joueurs jouer, tandis que dans le football américain, un entraîneur est un commandant et un contrôleur qui, bien qu’il reste sur la touche, décide activement de chaque match, ce qui est la quintessence du micro-manager. De la même manière, le terme « manager » signifie quelque chose de très différent dans une bureaucratie par rapport à une entreprise agile. Une partie de la transition de la bureaucratie à l’agilité des entreprises implique non seulement d’apprendre les nouvelles significations de mots apparemment familiers, mais aussi de changer les comportements associés à ces mots. Cela ne se fait évidemment pas du jour au lendemain. Comme l’a suggéré le théoricien social Thomas Kuhn, cela peut être comme « entrer dans un nouveau monde ». L’entreprise devient beaucoup plus productive parce qu’elle fait appel à tous les talents de ceux qui font le travail, et qui sont en contact permanent avec les clients. Dans ces entreprises, les êtres humains créent plus de valeur pour les autres êtres humains.